De wereldwijde markt voor fusies en overnames stevent af op een van haar beste jaren ooit: 2.400 miljard dollar aan transacties in de eerste vijf maanden van 2026, een stijging van 41% op jaarbasis, na een sprong van 40% in 2025. Daarmee wordt geflirt met het historische record van 2020. Deze cijfers publiceerde Bain & Company in zijn halfjaarlijkse rapport. Maar het echte verhaal, voor wie in de tech werkt, schuilt elders in dat rapport: kunstmatige intelligentie is niet langer een simpel argument dat in overnamedossiers wordt binnengesmokkeld. Ze wordt tegelijkertijd de reden van de deal, het instrument van de deal, én de planningshoofdpijn van de teams die het geheel moeten laten werken.
Wanneer AI zelf de deal maakt
Het meest sprekende voorbeeld uit het rapport heeft niets met een techbedrijf te maken. Het gaat om de fusie van 119 miljard dollar tussen NextEra Energy en Dominion Energy, twee Amerikaanse elektriciteitsbedrijven. Hun logica: de datacenters die AI-modellen draaiende houden, verbruiken nu al enorm veel elektriciteit, en de vraag zal alleen maar toenemen. Door te fuseren hopen beide groepen de kritische massa te bereiken die nodig is om sneller te investeren in energieproductie en het tempo bij te houden.
Dat is het duidelijkste signaal uit dit rapport: AI vormt vandaag megatransacties in sectoren die er a priori niets mee te maken hebben. Energie is het meest zichtbare voorbeeld, maar Bain merkt op dat deze dynamiek veel breder gaat dan de tech-sector in strikte zin.
Ook op het vlak van financiering is de run naar AI voelbaar bij risicokapitaal: de investeringen van durfkapitaalfondsen en corporate-venture-capitalvehikels zijn sinds januari met 206% in waarde gestegen, mede gedreven door de kapitaalronde van 122 miljard dollar van OpenAI. Het aantal transacties steeg daarentegen “slechts” met 36%. Dat verschil geeft een idee van de omvang van de tickets die momenteel op dit segment worden onderhandeld.
De paradox van de winnaar
Toch blijft er een probleem dat Bain treffend formuleert: bedrijven die een ander bedrijf overnemen, moeten tegelijkertijd hun eigen AI-transformatie doorvoeren. Dat zijn geen twee werven die je na elkaar kunt aanpakken. Suzanne Kumar, die het M&A-team van het bureau leidt, vat de spanning samen in één zin: “Grote, complexe transacties zijn nog nooit zo moeilijk geweest om tot een goed einde te brengen, maar ze vertegenwoordigen ook de grootste kans op waardecreatie voor wie erin slaagt.”
Voor een IT-afdeling betekent dit concreet: twee informaticasystemen die moeten samensmelten, twee stacks die naast elkaar moeten functioneren, twee datculturen die op elkaar moeten worden afgestemd, terwijl tegelijkertijd de eigen interne AI-roadmap moet worden voortgezet. Wachten tot de integratie is afgerond om aan AI te beginnen, is volgens Bain geen geloofwaardige optie meer: de concurrentiële vensters sluiten daarvoor te snel.
AI verandert ook de manier van fuseren
Het rapport wijst op nog een ander, meer operationeel effect: AI wordt stilaan een instrument in het mechanisme van de deal zelf. De teams die instaan voor de integratie gebruiken het nu al om leverancierscontracten te doorlichten, logistieke ketens in kaart te brengen, R&D-portefeuilles of boekhoudkundige gegevens uit te vlooien, en synergieën twee tot drie keer sneller te identificeren dan met klassieke due-diligencemethodes.
Dat is geen detail. Bain herinnert eraan dat een transactie van meer dan 10 miljard dollar gemiddeld zeven maanden duurt tussen aankondiging en afsluiting, en dan nog eens 24 tot 36 maanden om het grootste deel van de verwachte kostensynergieën te realiseren. Bij een volledige integratie gaat het vaak om meer dan 36 maanden. Alles wat deze termijn kan inkorten – en AI maakt daar duidelijk deel van uit – weegt rechtstreeks door op het rendement van de operatie.
Wat dit betekent voor IT-teams
Concreet stelt Bain voor dat bedrijfsleiders zich zes vragen stellen voor ze eraan beginnen, en meerdere daarvan raken rechtstreeks aan de technische teams:
- Houdt onze investment case voldoende rekening met de impact van artificiële intelligentie?
Bij elke overname moet worden geëvalueerd hoe AI het businessmodel van de doelonderneming zal veranderen en hoe de transactie het concurrentievermogen van de gecombineerde onderneming kan versterken. Daarbij moet niet alleen rekening worden gehouden met een snellere realisatie van synergieën, maar ook met hogere transformatiekosten. - Waar kan AI de waardecreatie van de overname versnellen?
Overnemers zetten artificiële intelligentie vandaag al in om aankoopcontracten, toeleveringsketens, R&D-portefeuilles en financiële gegevens te analyseren. Daardoor kunnen zij synergieën veel sneller identificeren en al vanaf de eerste dagen na de transactie nieuwe commerciële opportuniteiten blootleggen. - Hoe bereiden we ons vandaag al voor op de toepassingen van morgen?
Een AI-transformatie is een meerjarig traject. Ondernemingen doen er goed aan een al te voorzichtige aanpak te vermijden en nu al een ambitieuze langetermijnvisie uit te werken die ook rekening houdt met de volgende generatie AI-toepassingen, waaronder intelligente AI-agents, die vandaag nog volop in ontwikkeling zijn. - Hoe maken we van deze overname een katalysator voor een bredere transformatie?
De meest succesvolle integraties zijn die waarbij de transactie wordt aangegrepen om de organisatie fundamenteel te hervormen, processen te vereenvoudigen, investeringen te concentreren op de grootste waardehefbomen en de operationele efficiëntie duurzaam te verbeteren. - Zijn onze leiders klaar om medewerkers door deze dubbele transformatie te begeleiden?
Zowel grootschalige integraties als AI-transformaties vereisen sterk leiderschap, een heldere visie, de bereidheid om te experimenteren en vooral transparante communicatie die inspeelt op de belangrijkste vraag van medewerkers: wat betekent dit concreet voor mij? - Hoe kunnen we onze aanpak van integratieprogramma’s verder moderniseren?
Artificiële intelligentie maakt het vandaag mogelijk om automatisch gedetailleerde roadmaps op te stellen, de voortgang van projecten op te volgen en afwijkingen ten opzichte van de doelstellingen snel te detecteren. Daardoor kunnen integratieteams meer tijd besteden aan strategische besluitvorming, waardecreatie en het begeleiden van de verandering.
De boodschap die uit het volledige rapport naar voren komt, is dat een M&A-operatie niet langer louter een zaak is van juristen en bankiers. Het wordt ook, en steeds vroeger in het proces, een kwestie van technische architectuur. Een IT-directie die vanaf de due-diligencefase niet wordt betrokken bij het AI-denkwerk rond een deal, loopt vooral het risico om zes maanden later een integratie te moeten leiden zonder inspraak te hebben gehad in de strategie die eraan ten grondslag ligt.
