Par Daniel Ehnhage, Head of AI Transformation, Unit4
À première vue, il peut sembler paradoxal que, dans mes fonctions de responsable de la transformation par l’IA, je considère que l’intelligence artificielle n’est pas l’élément le plus important de mon travail. Certes, elle constitue un formidable levier de transformation, mais la technologie en elle-même ne représente qu’environ 10 % de la solution.
L’essentiel des efforts de planification et des investissements doit en réalité porter sur d’autres enjeux : l’intégration de systèmes d’information encore trop cloisonnés, le développement des compétences organisationnelles nécessaires à une adoption sûre et responsable de l’IA, ainsi que la définition d’un business case solide.
Le véritable enjeu est de comprendre que l’adoption de l’IA ne consiste pas uniquement à optimiser les processus existants. Elle implique de faire évoluer progressivement les modes de travail de manière durable. L’objectif ne doit pas être une révolution immédiate, mais une succession d’améliorations concrètes qui permettent à l’organisation de gagner progressivement en maturité.
Pour toute organisation disposant de pratiques bien établies, cette évolution peut sembler intimidante. Elle exige de passer d’une logique de résolution de problèmes à une réflexion plus profonde sur la manière de créer davantage de valeur à l’échelle de toute l’entreprise.
L’IA offre un potentiel bien plus vaste que la simple automatisation. Elle permet aux équipes d’explorer de nouvelles approches, par exemple en exploitant davantage de données pour mieux identifier les opportunités de marché, améliorer la productivité et soutenir une prise de décision plus éclairée. L’objectif doit être de donner aux équipes les moyens de travailler plus intelligemment grâce à une adoption responsable et sécurisée de l’IA.
Toute organisation qui souhaite s’engager dans cette transformation doit également reconnaître une réalité essentielle : l’IA révèle toute sa puissance lorsque les bonnes données sont réunies. Aujourd’hui encore, de nombreuses entreprises — y compris la nôtre — poursuivent leur montée en maturité sur ce terrain. Les organisations qui réussissent leur transformation privilégient une préparation progressive de leurs données afin que l’IA puisse créer une réelle valeur, sans nourrir d’attentes irréalistes.
Dans ce contexte, la transformation par l’IA dépasse largement le simple déploiement d’une technologie. Le véritable défi consiste à conduire ce changement tout en préservant la performance opérationnelle de l’entreprise. Plusieurs domaines méritent donc une attention particulière, bien au-delà du choix du bon outil d’IA.
1. Transformer la gouvernance : mettre en place un AI Board
La transformation par l’IA fait évoluer la manière dont une organisation fonctionne ; elle ne remplace pas tout ce que les collaborateurs accomplissent aujourd’hui. L’ambition doit être de privilégier des cas d’usage concrets à forte valeur ajoutée qui améliorent la productivité, la qualité des services et l’expérience collaborateur, sans perturber le fonctionnement de l’entreprise.
L’un des sujets les plus débattus concerne la crainte que l’IA remplace les travailleurs. À titre personnel, je considère que cette vision manque d’ambition quant au potentiel positif de l’IA dans le monde du travail. Certes, elle permettra de réduire certaines tâches répétitives ou à faible valeur ajoutée. Mais surtout, elle ouvrira la voie à de nouvelles formes de collaboration et à de nouvelles façons de travailler.
Compte tenu de la rapidité avec laquelle évoluent les technologies d’IA, il est néanmoins indispensable que les organisations mettent en place les garde-fous nécessaires et définissent des règles claires en matière d’utilisation éthique. Cela passe par la création d’un AI Board réunissant des représentants de plusieurs fonctions de l’entreprise, chargé de définir le cadre de gouvernance de l’IA et d’accompagner les changements structurels qu’elle implique.
Cette instance permet de donner une direction claire à la stratégie IA de l’entreprise. Elle identifie les outils les plus pertinents pour les équipes et priorise les cas d’usage susceptibles de générer le plus de valeur.
L’AI Board doit également définir la gouvernance nécessaire pour permettre aux équipes IT et cybersécurité de s’assurer que l’utilisation de l’IA ne crée pas de nouvelles vulnérabilités. Son rôle consiste à offrir un cadre clair qui permette aux collaborateurs d’utiliser l’IA avec confiance et responsabilité. Notre objectif est de favoriser une expérimentation sécurisée, et non de freiner l’innovation.
2. Transformer les équipes : favoriser la collaboration et l’expérimentation
L’ambition doit être de susciter l’enthousiasme des collaborateurs face aux nouvelles perspectives offertes par l’IA. Cette technologie peut ouvrir la voie à de nouvelles méthodes de travail, à des missions plus enrichissantes et à des défis stimulants.
Il est aujourd’hui largement reconnu que l’accompagnement humain constitue le principal défi de toute transformation. À lui seul, il représente près de 70 % des efforts nécessaires à une mise en œuvre réussie. En effet, le succès dépend de la capacité des équipes à collaborer au-delà des silos organisationnels, ce qui implique de lever les freins, tant au niveau individuel que collectif.
Imaginons par exemple qu’une entreprise puisse utiliser l’IA pour analyser simultanément les données issues du service client, du développement produit et du marketing afin d’identifier de nouvelles opportunités pour mieux accompagner ses clients.
La mise en commun de ces données peut parfois être perçue comme une remise en question des responsabilités de chacun. C’est pourquoi il est essentiel d’expliquer clairement aux collaborateurs ce que l’on attend d’eux et selon quels critères leur contribution sera évaluée.
Les indicateurs peuvent être simples, comme mesurer l’utilisation effective des outils d’IA. Mais si une organisation souhaite favoriser leur adoption, elle doit surtout investir dans la montée en compétences de ses équipes grâce à des programmes de formation adaptés.
Avec un accompagnement adéquat, les collaborateurs auront naturellement envie d’expérimenter. Ils identifieront eux-mêmes les cas d’usage les plus pertinents dans leur métier et les compétences qu’ils devront développer. Cette dynamique peut être stimulée en encourageant des équipes pluridisciplinaires à explorer ensemble de nouvelles façons de collaborer et d’innover.
Le rôle des dirigeants est ici déterminant. Ils doivent donner l’exemple, soutenir les initiatives, valoriser les réussites et rester à l’écoute des retours du terrain.
3. Transformer le modèle économique : construire un business case pertinent
Le business case ne peut se limiter aux économies réalisées ou à la résolution d’un problème ponctuel.
Il est tentant de mesurer uniquement les gains de productivité ou les heures économisées grâce à l’IA. Pourtant, une transformation réussie implique de prendre en compte de nombreux investissements internes.
L’intégration des différents systèmes afin de rendre les données accessibles à l’IA représente un chantier important. Le développement des compétences doit constituer une priorité stratégique. Il faut également prévoir le temps et les ressources nécessaires à la conduite du changement ainsi qu’à l’adaptation des processus existants. Enfin, la sécurité doit rester une préoccupation permanente.
Autant d’éléments parfois moins visibles, mais indispensables pour tirer pleinement parti des investissements réalisés dans l’intelligence artificielle.
L’IA est une technologie fascinante, et nul doute qu’elle transformera profondément les organisations au cours des prochaines années. Mais l’expérience montre qu’une transformation réussie repose avant tout sur une vision claire et une approche méthodique.
Les équipes dirigeantes doivent donc aborder cette évolution avec lucidité, en définissant précisément les résultats qu’elles souhaitent atteindre. Plus encore, elles doivent garder à l’esprit que le succès ne dépend pas principalement de la technologie elle-même, mais de la capacité à embarquer l’ensemble des collaborateurs dans cette transformation.
Nombre d’observateurs évoquent aujourd’hui l’émergence des entreprises « AI-first ». Pourtant, les organisations qui placeront les femmes, les hommes et le développement des compétences au cœur de leur stratégie IA créeront une valeur bien plus durable et bien plus importante que celles qui se contenteront de miser sur la technologie seule.
