Le marché mondial des fusions-acquisitions file vers l’une de ses meilleures années jamais enregistrées : 2 400 milliards de dollars de transactions sur les cinq premiers mois de 2026, en hausse de 41 % sur un an, après un bond de 40 % en 2025. De quoi flirter avec le record historique de 2020. Ces chiffres, Bain & Company les a publié dans son rapport semestriel. Mais le vrai sujet, pour qui travaille dans la tech, se niche ailleurs dans ce rapport : l’intelligence artificielle n’est plus un simple argument glissé dans les dossiers d’acquisition. Elle est en train de devenir, simultanément, la raison du deal, l’outil du deal, et le casse-tête de calendrier des équipes qui doivent le faire fonctionner.
Quand l’IA fait elle-même le deal
L’exemple le plus parlant du rapport n’a rien d’une entreprise tech. C’est le projet de fusion à 119 milliards de dollars entre NextEra Energy et Dominion Energy, deux électriciens américains. Leur logique : les centres de données qui font tourner les modèles d’IA consomment déjà énormément d’électricité, et la demande ne va faire qu’augmenter. En fusionnant, les deux groupes espèrent dégager la taille critique nécessaire pour investir plus vite dans la production d’énergie et suivre le rythme.
C’est le signal le plus net envoyé par ce rapport : l’IA façonne désormais des méga-transactions dans des secteurs qui n’ont, a priori, rien à voir avec elle. L’énergie est le cas le plus visible, mais Bain note que cette dynamique dépasse largement la tech au sens strict.
Côté financement, la ruée vers l’IA se voit aussi côté capital-risque : les investissements réalisés par les fonds de capital-risque et les véhicules de corporate venture capital ont bondi de 206 % en valeur depuis janvier, portés notamment par le tour de table de 122 milliards de dollars d’OpenAI. Le nombre de transactions, lui, n’a progressé « que » de 36 %. L’écart donne une idée de la taille des tickets qui se négocient sur ce segment en ce moment.
Le paradoxe du gagnant
Reste un problème que Bain formule bien : les entreprises qui rachètent une autre boîte doivent, en même temps, mener leur propre transformation IA. Ce ne sont pas deux chantiers qu’on peut faire l’un après l’autre. Suzanne Kumar, qui pilote l’équipe M&A du cabinet, résume la tension en une phrase : « Les grandes opérations complexes n’ont jamais été aussi difficiles à mener à bien, mais elles représentent aussi la plus grande opportunité de création de valeur pour ceux qui les réussissent.«
Pour un département informatique, ça se traduit concrètement par deux systèmes d’information à fusionner, deux stacks à faire cohabiter, deux cultures data à aligner, pendant qu’il faut, au même moment, faire progresser sa propre feuille de route IA en interne. Attendre que l’intégration soit terminée pour s’attaquer à l’IA n’est plus une option crédible selon Bain : les fenêtres concurrentielles se referment trop vite pour ça.
L’IA change aussi la façon de fusionner
Le rapport pointe un autre effet, plus opérationnel : l’IA est en train de devenir un outil de la mécanique même du deal. Les équipes en charge de l’intégration l’utilisent déjà pour éplucher les contrats fournisseurs, cartographier les chaînes logistiques, passer au crible les portefeuilles R&D ou les données comptables, et identifier les synergies deux à trois fois plus vite qu’avec les méthodes classiques de due diligence.
Ce n’est pas un détail. Bain rappelle qu’une transaction de plus de 10 milliards de dollars met en moyenne sept mois entre l’annonce et la clôture, puis encore 24 à 36 mois pour matérialiser l’essentiel des synergies de coûts attendues. Sur une intégration complète, on parle souvent de plus de 36 mois. Tout ce qui permet de raccourcir ce délai (et l’IA en fait clairement partie) pèse directement sur le retour sur investissement de l’opération.
Ce que ça change pour les équipes IT
Concrètement, Bain suggère aux dirigeants de se poser six questions avant de se lancer, et plusieurs concernent directement les équipes techniques :
- Notre thèse d’investissement intègre-t-elle pleinement l’impact de l’intelligence artificielle ?
Chaque acquisition devrait évaluer de quelle manière l’IA transformera le modèle économique de la cible et renforcera la compétitivité de l’ensemble issu du rapprochement, tout en tenant compte d’une accélération probable des synergies mais aussi de coûts de transformation plus importants. - Où l’IA peut-elle accélérer la création de valeur liée à l’acquisition ?
Les acquéreurs exploitent déjà l’intelligence artificielle pour analyser les contrats d’achats, les chaînes logistiques, les portefeuilles de R&D ou encore les données comptables. Ils identifient ainsi les synergies beaucoup plus rapidement et détectent de nouvelles opportunités commerciales dès les premiers jours suivant la transaction. - Comment préparer dès aujourd’hui les usages de demain ?
La transformation par l’IA s’inscrit sur plusieurs années. Les entreprises doivent éviter les approches trop prudentes et définir dès maintenant une vision ambitieuse intégrant les futures générations d’IA, notamment les agents intelligents, encore émergents aujourd’hui. - Comment faire de cette acquisition un accélérateur de transformation globale ?
Les meilleures intégrations sont celles qui profitent de l’opération pour transformer profondément l’organisation, simplifier les processus, concentrer les investissements sur les leviers les plus créateurs de valeur et améliorer durablement l’efficacité opérationnelle. - Les dirigeants sont-ils prêts à accompagner leurs collaborateurs dans cette double transformation ?
Les grandes intégrations comme les transformations liées à l’IA nécessitent un leadership fort, une vision claire, une capacité à accepter l’expérimentation et, surtout, une communication transparente répondant à la principale interrogation des équipes : quelles seront les conséquences concrètes pour moi ? - Comment faire évoluer notre manière de piloter les programmes d’intégration ?
L’intelligence artificielle permet désormais de générer automatiquement des feuilles de route détaillées, de suivre l’avancement des projets et de détecter rapidement les écarts par rapport aux objectifs. Les équipes de pilotage peuvent ainsi consacrer davantage de temps aux décisions stratégiques, à la création de valeur et à l’accompagnement du changement.
Le message qui ressort de tout le rapport, c’est qu’une opération de M&A n’est plus seulement une affaire de juristes et de banquiers. C’est aussi, de plus en plus tôt dans le processus, une affaire d’architecture technique. Une direction informatique qui n’est pas associée à la réflexion IA d’un deal dès la phase de due diligence risque surtout d’hériter, six mois plus tard, d’une intégration à mener sans avoir eu voix au chapitre sur la stratégie qui la sous-tend.
