Par Jennifer Sherman, directrice produit, Unit4
Mon conjoint a subi six opérations du genou au cours de nos douze années ensemble. Pour moi, dont les blessures les plus graves se résument à un orteil cogné et quelques chutes, cela signifie que j’ai beaucoup appris sur la gestion de la douleur ces dix dernières années. Un concept issu de cet univers me semble particulièrement utile pour repenser le rôle de la technologie dans notre travail : la théorie des cuillères.
À l’origine, cette théorie a été développée comme une analogie pour communiquer sur l’énergie dans le cadre de la gestion de la douleur en milieu médical. Une cuillère est une unité arbitraire de mesure de l’énergie. Chaque personne dispose d’un certain nombre de cuillères d’énergie par jour. Chaque tâche en consomme un certain nombre. Au fil de la journée, l’objectif est de préserver son énergie en gérant les cuillères dépensées. Cela peut sembler un cadre de réflexion inhabituel. Mais pour des équipes de conception qui veulent permettre aux utilisateurs d’accomplir leurs tâches avec un minimum d’effort, c’est une grille de lecture étonnamment pertinente.
Le problème des systèmes de gestion intégrés (ERP) traditionnels, c’est qu’ils ont toujours exigé une charge mentale excessive de la part des utilisateurs. Ces systèmes sont conçus pour s’appliquer au plus grand nombre, par exemple les professionnels des RH ou de la finance, sans tenir compte des spécificités concrètes que chaque environnement de travail impose au quotidien. Le résultat : des logiciels génériques qui peinent à générer de vrais gains d’efficacité et à économiser des cuillères. J’avais d’ailleurs quitté le monde de l’ERP il y a quelques années, convaincue qu’il fallait des applications verticales, celles qui comprennent non seulement votre rôle mais aussi votre contexte métier, pour réellement améliorer l’expérience de travail.
L’ERP devrait consommer peu de cuillères
Me voilà de retour, mais uniquement parce que je vois comment les acteurs ERP spécialisés par secteur peuvent utiliser l’IA différemment. D’une manière qui peut véritablement transformer ce que le système apporte à ses utilisateurs. L’ERP a enfin une vraie chance de devenir beaucoup moins gourmand en énergie.
L’objectif de la conception produit est d’aider les équipes à travailler à plus grande échelle, plus rapidement et avec de meilleures informations. La bonne nouvelle, c’est que l’innovation rend cela possible tout en réduisant l’effort côté utilisateur. Mais cela ne se fait pas du jour au lendemain. C’est un processus itératif. Prenons l’exemple d’un outil d’IA conversationnelle intégré aux flux de travail de gestion de projet :
Dans un premier temps, l’utilisateur peut poser des questions directement :
« Comment avance mon projet ? Suis-je dans le budget ? »
L’agent IA répond : « Tout va bien, mais le projet a pris un peu de retard. »
L’utilisateur peut approfondir et, ce faisant, enrichir l’apprentissage de l’IA : « Et si j’ajoutais Julia au projet ? Compte tenu de son taux horaire, est-ce que je rattraperais le retard tout en restant dans le budget ? »
L’IA confirme peut-être que c’est une bonne décision, car Julia connaît le client. À ce stade, l’IA commence à gagner la confiance de l’utilisateur, ce qui est essentiel.
Dans les phases suivantes, les agents IA peuvent prendre en charge des enchaînements complets de tâches :
« Bonjour ! J’ai surveillé vos projets et il semble que celui-ci risque d’être en retard. Mais Julia est disponible, elle a déjà travaillé avec ce client, et vous resteriez sous le budget. Souhaitez-vous que je l’ajoute au projet ? »
Ou : « Je constate une démission dans votre équipe. Voulez-vous que je lance une demande de recrutement ? »
Ou : « Je constate une démission, mais cette personne n’était pas pleinement mobilisée, vous n’avez donc pas besoin de recruter un remplaçant. Souhaitez-vous réaffecter cette ressource à autre chose ? »
Dans ces scénarios, l’ERP travaille directement avec des agents qui exécutent les tâches, puis rendent compte à l’utilisateur. C’est une relation fondamentalement différente entre l’humain et le système.
Le fossé du sens
Pour qu’un ERP allège véritablement la charge mentale de ses utilisateurs, il doit être capable de comprendre le sens de ses propres tâches, comme le ferait l’utilisateur. Il doit raisonner, pas seulement réagir. Des couches d’IA posées sur un ERP existant sans cette compréhension profonde ne mèneront pas bien loin.
Un souvenir d’enfance illustre bien ce point. Nous séjournions dans un hôtel en Inde. À l’enregistrement, le personnel nous a conseillé de ne pas laisser les fenêtres ouvertes si nous avions de la nourriture dans la chambre. Sans plus d’explication. Nous avons entendu la consigne sans y prêter attention. Et un matin, nous avons assisté, impuissants, au saccage de notre chambre par une horde de singes attirés par notre petit-déjeuner.
Le personnel nous avait donné des règles. Ce qu’il ne nous avait pas donné, c’est la compréhension. Si nous avions su que des singes intrépides escaladaient les fenêtres ouvertes pour trouver de la nourriture, nous n’aurions même pas eu besoin de la consigne. Nous aurions raisonné par nous-mêmes.
Les ERP fonctionnent de la même manière depuis des décennies. Règles, flux de travail, validations, écrans. Le système vous dit quoi faire et vous bloque quand vous ne suivez pas les instructions. Mais il ne comprend pas pourquoi. Il ne peut pas anticiper ce qui devrait se passer ensuite, s’adapter à une situation imprévue ou deviner ce dont vous avez besoin avant même que vous ne le demandiez. Ce travail cognitif retombe sur vous. C’est vous qui fournissez le sens que le logiciel n’a pas. Et chaque cuillère dépensée pour cette traduction est une cuillère qui n’est pas consacrée à un travail à plus forte valeur ajoutée.
Pourquoi la profondeur sectorielle change tout
Cela explique aussi pourquoi la conception ERP généraliste et horizontale a toujours posé un problème de cuillères.
Les organisations publiques gèrent des subventions liées à des promesses et des obligations légales. Les cabinets de conseil pilotent des projets qui sont des engagements contractuels et des actifs réputationnels. Les organisations à but non lucratif portent l’intention des donateurs, une intention qui façonne chaque décision d’allocation. Intégrer ces distinctions dans le système, c’est ce qui transforme un outil généraliste en un outil capable de raisonner sur le travail. La profondeur de la connaissance métier détermine la profondeur du raisonnement.
C’est la direction que prend le logiciel d’entreprise : l’IA crée les conditions pour que les systèmes fonctionnent avec une compréhension réelle des secteurs qu’ils servent. Les équipes technologiques qui se demandent jusqu’où elles peuvent encoder cette compréhension sont celles qui construisent les systèmes qui compteront.
L’ERP comme membre de l’équipe
La théorie des cuillères apporte ici une précision utile. L’objectif n’est pas seulement l’efficacité, mais une réduction tangible de l’effort. Les outils d’automatisation ne manquent pas. Mais je suis convaincue que la prochaine génération d’IA dans l’ERP sera portée par ceux qui posent la question : « Où se situe la charge cognitive, et que pouvons-nous y faire ? »
Pour la plupart des utilisateurs d’ERP, la réponse est qu’ils effectuent encore un travail de traduction. Ils convertissent la réalité métier en langage système. Ils comblent l’écart entre ce qu’ils savent de leur travail et ce que le logiciel peut représenter. C’est là que les cuillères se perdent. Et résoudre ce problème exige un type de logiciel différent de celui que la plupart des organisations utilisent aujourd’hui.
Les équipes auxquelles je pense ne cherchent pas une meilleure interface pour le même système. Elles veulent un système qui a déjà rassemblé les informations, pesé les options et analysé les risques, pour qu’elles puissent se concentrer sur ce qui requiert véritablement leur jugement. La professionnelle de la finance ne devrait pas dépenser son énergie sur les rapprochements bancaires. Elle devrait décider si l’organisation travaille avec les bons fournisseurs. La professionnelle des RH ne devrait pas passer son temps à ouvrir des demandes de recrutement. Elle devrait réfléchir aux compétences que l’organisation doit développer.
Ce basculement, du travail dans l’entreprise au travail sur l’entreprise, n’est possible que lorsque le logiciel comprend suffisamment bien l’activité pour prendre en charge le reste.
Quand l’ERP atteint ce stade, il cesse d’être un système que vous opérez pour devenir quelque chose qui travaille à vos côtés. La consommation de cuillères diminue, et pour les bonnes raisons. Des tâches qui exigeaient auparavant une attention humaine soutenue sont désormais prises en charge par un logiciel doté d’une compréhension suffisante pour les mener à bien. Ce qui reste, c’est le travail qui en vaut vraiment la peine : celui de la mission. C’est le véritable enjeu de cette transformation, et nous n’en sommes qu’au tout début.
A propose de Jennifer Sherman, directrice produit, Unit4
Jennifer Sherman est une dirigeante expérimentée en produit et expérience client, forte de plus de 25 ans à des postes de leadership dans la technologie B2B. Elle occupe actuellement le poste de directrice produit chez Unit4 et siège en tant qu’administratrice indépendante au conseil de GAINSystems. Elle a précédemment été directrice des opérations de CARET, une plateforme de technologie juridique, et directrice produit et expérience de NMI, une plateforme de paiement. Elle a également dirigé le management produit chez Kibo, NAVEX Global et Aptean. Jennifer a débuté sa carrière chez Oracle dans la pratique ERP, où elle a occupé plusieurs postes de direction produit pour les applications de gestion de la chaîne logistique.
Jennifer est titulaire d’un Bachelor et d’un Master en ingénierie industrielle et management de l’ingénierie de l’université Stanford. Elle est conférencière TEDx, sculptrice sur verre, juge certifiée de la Kansas City Barbecue Society et une fervente défenseuse de la diversité dans les postes de direction du secteur technologique.
